Toyota teki sen taas. Toukokuussa se ilmoitti, että se liki kaksinkertaisti voittonsa. Vuoden tulos nousi yli 30 miljardiin euroon. Se oli kaikkien aikojen ennätys.
Toyotan tulosta nostivat hybridiautot, joiden kysyntä Yhdysvalloissa oli kova. Toinen tuloksen siivittäjä oli heikko jeni.
Millä Toyota taas kerran porskuttaa?
Toyotan entinen tehtaanjohtaja Takashi Kozuka sanoo, että hänestä Toyotan etu on ollut varovaisuus ja realismi.
– Kaksi tai kolme vuotta sitten ajattelin, että maailmanmarkkinoita ajatellen meidän [Toyotan] pitäisi siirtyä nopeammin sähköautoihin, hän sanoo.
Kozuka puhuu Toyotasta edelleen me-muodossa, vaikka onkin siirtynyt yliopisto-opettajaksi.
Hän opettaa Monozukuri-yliopistossa Toyotan tuotantomallia. Toyotalla Kozuka työskenteli insinöörinä ja myöhemmin tehtaanjohtajana, ennen kuin siirtyi pääkonttoriin tuotantotekniikan ja laadunvalvonnan osastolle.
– Ymmärrän yrityksen sisäiset olosuhteet. Olemassa olevat laitteet ja resurssit pitää ottaa huomioon.
Siis: vanhoja tehtaita alihankkijoineen ei noin vain muuteta vauhdilla. Hybridiautojen valmistamisesta on vaikea hypätä täyssähköautoihin.
Vielä pari vuotta sitten näytti siltä, että Teslat ja muut sähköautovalmistajat menevät menojaan ja Toyotan kaltaiset vanhat autonvalmistajat jäävät nuolemaan näppejään.
Nyt Toyota porskuttaa.
– Jos akut olisivat kolme kertaa nykyistä nopeampia, halvempia ja pienempiä, Tesla ja Volkswagen olisivat varmasti edelläkävijöitä. Mutta nykyisessä tilanteessa, jossa kehitys on hidasta, Toyota tekee päätöksiä viileän realistisesti, Kozuka sanoo.
– Kehitystä on kuitenkin kiirehdittävä. Toyota kehittää omia kiinteän olomuodon akkuja, mikä on tärkeää. Näiden haasteiden kohtaaminen edellyttää rohkeutta ja omaa kokeilua.
Kozukan makuun Toyota on tällä hetkellä hieman liian hidas ja ”realistinen”. Hänestä yrityksen pitäisi moninkertaistaa kehitykseen käytettävät rahat.
– Toyotaa on kutsuttu 80 pisteen yritykseksi, joka ei tee räväköitä autoja, vaan pyrkii miellyttämään mahdollisimman monia.
Toyota luottaa vanhoihin toimintamalleihin
Toyotan tehtailta yliopistoon siirtynyt Kozuka opettaa nyt Toyotan tuotantomallia.
Toyotan tuotantomalli on tunnettu maailmallakin vallankumouksellisena.
Suomessakin puhutaan Toyota Production Systemistä, lean-mallista ja esimerkiksi kanbanista.
Ovatko nämä maailmalle levinneet mallit edelleen Toyotalla käytössä?
– En usko, että mikään on muuttunut. Ehkä sen verran, että aiemmin kanban-kortit olivat paperisia, mutta nyt ne ovat sähköisiä. Ne tulostetaan paikan päällä. Mutta käytämme yhä paperia, Kozuka nauraa.
– Autojen tuotannossa käytämme yhä tilauspohjaista tuotantoa. Työkalut ovat muuttuneet, mutta periaate on sama. Se ei ole kovin dramaattista, mutta olemme edelleen hyvin tehokkaita.
Kozuka sanoo, että Toyotan vahvuus on siinä, että yritys panostaa edelleen työntekijöihin. Ja työntekijät kokevat ylpeyttä työstään.
– Toyotan vahvuus on siinä, että myös lukiosta tai peruskoulusta valmistuneet voivat edetä urallaan merkittäviin asemiin. Eräs tällainen henkilö nousi jopa varatoimitusjohtajaksi.
Professori: ”Toyotan mallit ymmärretään väärin”
Wasedan yliopiston professori Hiroshi Kanno sanoo, että maailmalla Toyotan tuotantomenetelmä, leanit ja kanbanit ymmärretään usein väärin.
– Maailmalle myydyt oppikirjat, joissa kerrotaan Toyotan tuotantomenetelmistä, eivät tavoita olennaista asiaa: sitä, että tuotanto on myös ihmisten kehittämistä.
Hän sanoo, että Toyotan menetelmät toimivat, koska työntekijät jakavat yrityksen arvot ja kulttuurin. Toyotan tuotantomalli perustuu siihen, että jokainen työntekijä haluaa parantaa prosessia.
– Elleivät työntekijät halua parantaa prosesseja, ne eivät toimi lainkaan. Olen nähnyt monia tehtaita ympäri maailmaa, ja useimmiten työntekijät eivät ole kiinnostuneita parannuksista, Kanno sanoo.
– Työntekijät ajattelevat, että työskentelevät vain kello yhdeksästä viiteen saadakseen palkan, eikä heidän tarvitse tehdä parannuksia. He ajattelevat, että parannukset kuuluvat esimiehille, jotka saavat korkeampaa palkkaa.
Myös Toyotan entinen tehtaanjohtaja Kozuka kritisoi Toyotan työtapojen suoraa kopioimista muihin yrityksiin.
– Esimerkiksi kanban on työkalu. Usein virhe tapahtuu, kun kanban otetaan käyttöön ymmärtämättä sen merkitystä ja muuttamatta perusjärjestelmää. Tämä on johtanut moniin epäonnistumisiin menneisyydessä, hän sanoo.
– Jos kanban otetaan käyttöön ilman järjestelmän muutosta, se ei toimi. Tämä on johtanut moniin epäonnistumisiin. Täällä yliopistossa käyn paikallisissa yrityksissä, ja monissa paikoissa kanban on otettu käyttöön ilman tarvittavaa taustajärjestelmää.
